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趣头条调整背后:创业公司的人才逻辑是什么

发布时间:2019-11-08 19:18:44 已有: 人阅读

  为了招人,Pony当天在北京和上海之间打了个来回,火车站附近面试两三个人。面试者甚至怀疑他的身份。

  后来,趣头条设置了“亮牌机制”:第一次沟通后提出改进计划,如果没有做出改变,第二次沟通会被亮黄牌预警,第三次就会亮出红牌。

  Pony分析,“大家都存在一些能力上的缺失,包括中高层管理者。公司大了,沟通成本增加,公司文化稀释,这在巨头公司也都存在。”

  趣头条董事长兼CEO谭思亮和Pony等高管多次开会讨论,“招人的时候忽略了什么?用人的时候欠缺什么?未来要补齐什么样的人?”

  他们把人才分为know how、高潜和普通三大类,理想的构成比例是2:7:1。第一类是有经验、知道如何处理和解决问题的人;第二类是综合发展潜力较高、有望成为管理者或业务核心的人;第三类是稳定的业绩贡献者。

  趣头条内部人员称,“人才不一定是做过1亿DAU产品的人,但是要有打仗的能力和经验,或者知道打法,这才叫人才。”

  平等的企业文化,更适合人才的成长。据了解,趣头条高管只是对外有title,对内没有职级的概念。高管没有独立办公室,没有助理,下属直呼英文名。

  曾经有新高管表示,趣头条不像个上市公司。但对于趣头条而言,就算上市了,也要保持创业公司的状态。

  如今,趣头条内部已经分出创新小组,研发新项目。为此,趣头条从今年年初推出大中台战略,分为技术中心、产品中心、数据中心、算法中心,提升创新的效率和能力。

  亚马逊CEO贝索斯曾认为,如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了。

  一个90后曾一手将米读小说从0带到1。但当团队规模猛增到100人,他的兴奋度越来越低, “我不太喜欢管人,做了三四个月的管理,觉得很没成就感。”

  这是一个典型的“趣头条员工”。在文化价值观里,趣头条列了5个词,20个字:快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。

  趣头条CHO Pony表示,“我们比较喜欢阿里的文化。上市后,我们意识到组织文化是短板,所以不停地看优秀公司的文化,组织讨论、共创。”

  只不过,趣头条才刚刚起步。在一次内部OpenDay,谭思亮有力量地说道,“我们仍然在扩张”。

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